Как работает стратегический менеджмент в бизнесе:
опыт практика
опыт практика
От OKR до декомпозиции целей: как мы строим стратегию, которая работает
Редакция справочной медиа Точка-банк задала мне несколько вопросов, о том, как строить стратегию в бизнесе.
В: В какой момент вы поняли, что нужно переходить к стратегическому управлению бизнесом?
На начальном этапе развития перед собственником стоят задачи: вырасти и найти Product Market Fit или инструменты, которые приносят деньги и клиентов.
Когда управленческие функции передаются команде, команда должна понимать среднесрочные и долгосрочные цели. Здесь и начинается переход к стратегическому управлению.
Когда управленческие функции передаются команде, команда должна понимать среднесрочные и долгосрочные цели. Здесь и начинается переход к стратегическому управлению.
В: Какие изменения это дало вашему бизнесу?
Со мной это произошло, когда мой бизнес вырос до пяти филиалов. Я стала понимать, что моего операционного контроля уже не хватает, и на этапе делегирования команде мы перешли к стратегическим целям.
В: Какие инструменты стратегического управления вы используете?
Стратегическое управление бизнесом всегда было критически важно, а уж в наши дни без стратегии как без компаса: если не знаешь, куда идти, придёшь точно не туда, куда хотел.
Но в условиях постоянных изменений я бы назвала этот инструмент стратегическим диалогом. Потому что тайминг долгосрочного планирования сегодня сокращается, и даже планы на год в текущей ситуации неопределённости иногда кажутся избыточными.
Поэтому в рамках планирования на год нужно делать ежеквартальную корректировку через стратегический диалог с командой, где уточняются цели и изменения, а также корректируются конечные цели.
Какие инструменты работают на этом треке? Отличные результаты дают система OKR или методология спринтов, когда каждый отдел понимает свои краткосрочные цели и задачи.
Особенно ценно в таких инструментах, что собственник знает, за что можно похвалить, а за что поругать команду, видит продвижение и развитие каждого.
Но в условиях постоянных изменений я бы назвала этот инструмент стратегическим диалогом. Потому что тайминг долгосрочного планирования сегодня сокращается, и даже планы на год в текущей ситуации неопределённости иногда кажутся избыточными.
Поэтому в рамках планирования на год нужно делать ежеквартальную корректировку через стратегический диалог с командой, где уточняются цели и изменения, а также корректируются конечные цели.
Какие инструменты работают на этом треке? Отличные результаты дают система OKR или методология спринтов, когда каждый отдел понимает свои краткосрочные цели и задачи.
Особенно ценно в таких инструментах, что собственник знает, за что можно похвалить, а за что поругать команду, видит продвижение и развитие каждого.
В: Как на практике вы выстраиваете стратегию: кто участвует, как принимаются решения?
Когда я консультирую бизнес, часто повторяю, как важно понимать, на какой продукт или услугу мы делаем ставку, что мы хотим получить и как это вписывается в цели и задачи — OKR, KPI, Balanced Scorecard. И самое важное — как команда движется к этим целям и реализует их.
Например, мы не просто «хотим заработать 100 млн», а «хотим на продукте А заработать 60 млн, на продукте Б — 10 млн» и так далее.
Для этого нужно понимание задач каждого члена команды и каждого функционального подразделения: что зависит от них для достижения этих целей.
Например, мы не просто «хотим заработать 100 млн», а «хотим на продукте А заработать 60 млн, на продукте Б — 10 млн» и так далее.
Для этого нужно понимание задач каждого члена команды и каждого функционального подразделения: что зависит от них для достижения этих целей.
В: С какими сложностями вы сталкивались при внедрении стратегического подхода?
Точно так же проверяем гипотезы, потому что инструменты меняются, конкурентный фон становится сложнее.
Действия, которые раньше давали результат, сейчас не всегда его дают. Мы видим увеличение цикла сделки: чтобы заключить её, нужно совершить гораздо больше действий, чем ещё пять лет назад. Из‑за этого появляется новая зона риска — проекты, которые зависают на средних стадиях.
То есть мы делаем первые шаги, клиент вроде заинтересован, но сделка не закрывается. И теперь, когда каждый шаг требует больше действий, эти «зависшие» проекты начинают критически влиять на результат. Поэтому их надо отслеживать и уделять им внимание уже на уровне стратегии.
Действия, которые раньше давали результат, сейчас не всегда его дают. Мы видим увеличение цикла сделки: чтобы заключить её, нужно совершить гораздо больше действий, чем ещё пять лет назад. Из‑за этого появляется новая зона риска — проекты, которые зависают на средних стадиях.
То есть мы делаем первые шаги, клиент вроде заинтересован, но сделка не закрывается. И теперь, когда каждый шаг требует больше действий, эти «зависшие» проекты начинают критически влиять на результат. Поэтому их надо отслеживать и уделять им внимание уже на уровне стратегии.
В: Какие ошибки чаще всего допускают предприниматели при стратегическом управлении бизнесом?
Большинство предпринимателей допускают типовые ошибки, которых можно было бы легко избежать при системной работе.
Например, часто подводит фиксация только конечного результата без понимания шагов или слишком оптимистичная оценка времени. Как говорится, ожидания по деньгам нужно поделить на два, а планируемые сроки умножить на два — тогда получится картина, хоть как-то похожая на реальность.
Также одна из типических ошибок — фокус, смещённый на горящие и текущие дела. При этом фокуса на задачах, которые действительно ведут к результату, нет. Во многих командах есть инструменты планирования, но нет инструментов анализа выполнения планов, или они применяются формально.
Меж тем «работа над ошибками» — наиважнейший инструмент: только разбирая свои промахи, мы вырабатываем новые скрипты и методологию, которая приводит нас к результату.
Например, часто подводит фиксация только конечного результата без понимания шагов или слишком оптимистичная оценка времени. Как говорится, ожидания по деньгам нужно поделить на два, а планируемые сроки умножить на два — тогда получится картина, хоть как-то похожая на реальность.
Также одна из типических ошибок — фокус, смещённый на горящие и текущие дела. При этом фокуса на задачах, которые действительно ведут к результату, нет. Во многих командах есть инструменты планирования, но нет инструментов анализа выполнения планов, или они применяются формально.
Меж тем «работа над ошибками» — наиважнейший инструмент: только разбирая свои промахи, мы вырабатываем новые скрипты и методологию, которая приводит нас к результату.
В: Какие советы вы бы дали владельцам бизнеса, которые только начинают выстраивать стратегию?
Не пытайтесь строить стратегию на 3–5 лет, даже на год. Прокиньте вместо этого стратегию на 3–6 месяцев. Ваш главный инструмент на этом этапе: подумать и зафиксировать цели, которые вы хотите достичь в среднесрочной перспективе — через год или через пять лет. А потом посмотрите, что было сделано за предыдущий год или пять лет.
В краткосрочном периоде мы переоцениваем то, что можем сделать, а в среднесрочном — недооцениваем. Сделайте ретроспективу: оцените, за какой срок вы реально что-то сделали, и прогнозируйте вперёд, отталкиваясь от реальных результатов.
Второй момент: начинающие предприниматели абстрактно планируют «заработать миллион», но продают, например, услугу по 10 тысяч рублей. И не осознают при этом, что нужно продать её тысячу раз. Реально ли это?
В краткосрочном периоде мы переоцениваем то, что можем сделать, а в среднесрочном — недооцениваем. Сделайте ретроспективу: оцените, за какой срок вы реально что-то сделали, и прогнозируйте вперёд, отталкиваясь от реальных результатов.
Второй момент: начинающие предприниматели абстрактно планируют «заработать миллион», но продают, например, услугу по 10 тысяч рублей. И не осознают при этом, что нужно продать её тысячу раз. Реально ли это?
Здесь большинство прожектёров соглашаются, что реальность и их фантазии несовместимы. Но решение есть: нужно либо держаться реальных цифр, либо пересобрать продукты, либо понять, за счёт каких услуг прийти к цели. Считайте не в деньгах, а в штуках, клиентах, проектах, с учётом цикла услуги.
Например, для проектирования строительства дома нужно определённое время.
Если ваша ёмкость — строить пять домов одновременно, вы не можете резко увеличить её до пятидесяти без изменения бизнес-модели. Приземляйте стратегию не только в цифрах, но и в реальных действиях — это я и рекомендую предпринимателям.
Например, для проектирования строительства дома нужно определённое время.
Если ваша ёмкость — строить пять домов одновременно, вы не можете резко увеличить её до пятидесяти без изменения бизнес-модели. Приземляйте стратегию не только в цифрах, но и в реальных действиях — это я и рекомендую предпринимателям.