Не дорабатывайте продукт — пересоберите ценность
Кейс медтех-стартапа: от инженерного мышления к реальным контактам с клиниками через лизинг и услугу вместо продажи оборудования.
Как из бесконечного улучшения продукта переключиться на системную работу с клиентом и не повторять чужих ошибок. Переупаковываем сложный B2B2C-продукт, строим финансовую модель и получаем контакты клиентов, не имея отдела продаж.
Самое главное — понять, кто на самом деле твой клиент.
Дано: Команда медтех-проекта, которая занимается разработкой решения для трёхмерного сканирования и анализа лица/тела в медицинских целях. На момент обращения у команды уже был готовый продукт, но управленческие и коммерческие процессы фактически отсутствовали.
Сложность проекта была в том, что вся команда имела основную занятость на других проектах, это был стартап, и команда была совсем небольшая.
Запрос: выстроить работу в команде и наладить поток заявок, а необходимость продукта, как им казалось, уже была подтверждена двумя продажами: одна — оборудования и одна — услуги на его базе.
Сложность проекта была в том, что вся команда имела основную занятость на других проектах, это был стартап, и команда была совсем небольшая.
Запрос: выстроить работу в команде и наладить поток заявок, а необходимость продукта, как им казалось, уже была подтверждена двумя продажами: одна — оборудования и одна — услуги на его базе.
Вызов для меня: у ребят с классическим инженерным образованием это первый опыт стартапа: ноль понимания менеджмента, организации работы, постановки задач, нет навыка формировать и проверять гипотезы в бизнесе, непонятно, с кем коммуницировать и по каким критериям оценивать результат.
Мы несколько раз обсуждали, что их инженерное мышление приводит к типичной ошибке стартапов — они бесконечно улучшают продукт по своему усмотрению, а не по запросу клиента. При этом продукт сложный, относится к сегменту B2B2C: оборудование закупают медицинские клиники, а пользуются им конечные потребители.
Поэтому начали мы с рассмотрения быстрых гипотез — выбирали несколько потребительских сегментов, куда можно идти. С одной стороны, это стандартная работа в акселераторе, с другой — для каждого проекта это первый опыт, и это вызывает сложности.
Мы несколько раз обсуждали, что их инженерное мышление приводит к типичной ошибке стартапов — они бесконечно улучшают продукт по своему усмотрению, а не по запросу клиента. При этом продукт сложный, относится к сегменту B2B2C: оборудование закупают медицинские клиники, а пользуются им конечные потребители.
Поэтому начали мы с рассмотрения быстрых гипотез — выбирали несколько потребительских сегментов, куда можно идти. С одной стороны, это стандартная работа в акселераторе, с другой — для каждого проекта это первый опыт, и это вызывает сложности.
Основное ограничение проекта — не в продукте, а в отсутствии системного подхода к развитию.
Здесь важна работа с CJM, и задача стартапа — её понять и выстроить.
В медицине есть классические сценарии взаимодействия врача с пациентом, и стартапу нужно встроиться в этот процесс так, чтобы врач мог рекомендовать исследование, которое делает их продукт.
Типичная ошибка — считать, что врач сам придумает, как использовать новый инструмент. На практике он продолжает работать по привычной модели, даже если новый продукт может быть полезен.
Типичная ошибка — считать, что врач сам придумает, как использовать новый инструмент. На практике он продолжает работать по привычной модели, даже если новый продукт может быть полезен.
Я предложила провести кастдевы не с пациентами, а с врачами разных специальностей, чтобы понять, что важно именно для них.
Для меня было очевидно: ошибка заключалась в позиционировании — в попытке продвижения продукт подавался как инструмент, который показывает ошибки врача.
Это вызывало отказы. Ребята не сразу поняли, что такой оффер не работает.
После исследований мы провели большую совместную работу по формированию ценностного предложения для врача: какие выгоды он получает и как может их использовать.
В частности, продукт позволял отслеживать изменения состояния пациента во времени. Попутно обнаружилась ещё одна проблема: пациенты часто прекращают лечение, не доводя его до конца.
Это вызывало отказы. Ребята не сразу поняли, что такой оффер не работает.
После исследований мы провели большую совместную работу по формированию ценностного предложения для врача: какие выгоды он получает и как может их использовать.
В частности, продукт позволял отслеживать изменения состояния пациента во времени. Попутно обнаружилась ещё одна проблема: пациенты часто прекращают лечение, не доводя его до конца.
If a building becomes architecture, then it is art
Таким образом мы выбрали два ключевых сегмента, с которых стоит начать. Ребята подготовили материалы и статьи, в которых акцент сделали на облегчении работы врача.
Я подсказала идею наглядного отслеживания процесса, когда врач с помощью продукта может показывать пациенту динамику и доводить его до завершения лечения. Это повысит результативность, усилит профессиональную репутацию врача и даст дополнительные рекомендации.
Также мы пересчитали финансовую модель. Изначально предполагалась продажа оборудования стоимостью в несколько миллионов, но на текущий момент оно не является предметом первой необходимости для клиник. Поэтому была разработана модель лизинга, а также модель продажи услуги — когда клиники направляют пациентов на исследования вместо покупки оборудования.
Мы нашли релевантные примеры на рынке, например, в стоматологии, где сложные снимки делаются не в клинике, а в специализированных центрах.
Также мы пересчитали финансовую модель. Изначально предполагалась продажа оборудования стоимостью в несколько миллионов, но на текущий момент оно не является предметом первой необходимости для клиник. Поэтому была разработана модель лизинга, а также модель продажи услуги — когда клиники направляют пациентов на исследования вместо покупки оборудования.
Мы нашли релевантные примеры на рынке, например, в стоматологии, где сложные снимки делаются не в клинике, а в специализированных центрах.
Стартап продолжает работу. Существенного прорыва пока не произошло, но проект уже заметили: появились входящие контакты и обсуждения потенциального сотрудничества.
У команды появилась не только карта гипотез, но и план действий, по которому они понимают, совершают ли целевые шаги.
У команды появилась не только карта гипотез, но и план действий, по которому они понимают, совершают ли целевые шаги.
В процессе работы также было важно развивать управленческие компетенции команды, потому что для ведения бизнеса инженерных знаний недостаточно.